本文摘要：三个“采购案例”的对比分析三个“采购案例”的对比分析 三个“采购案例”的对比分析 从20世纪80年月开始，为了顺应国际商业高速生长的趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链治理的一个重要组成部门，通过对供应链的治理，同时对采购手段举行优化。

三个“采购案例”的对比分析三个“采购案例”的对比分析 　三个“采购案例”的对比分析 从20世纪80年月开始，为了顺应国际商业高速生长的趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链治理的一个重要组成部门，通过对供应链的治理，同时对采购手段举行优化。在当前全球经济一体化的大情况下，采购治理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业治理中的战略性职位日益受到海内企业的关注，但现代采购理念在中国的生长历程中，由于遭遇的“阻力泉源”差别，企业解决问题的方法各异等原因，就被予以了差别的诠释。

　　一、胜利油田　　在采购体系革新方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然团体购置、市场招标的意识逐步造就起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。　　胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木料、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。

行业特性的客观条件给企业采购的治理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总司理裘国泰头痛的却是其他问题。　　胜利油田现在有9000多人在作物资供应治理，庞大的体系给采购治理造成了许多难题。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产物由与胜利油田有种种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产物的质量和市场同类产物比力，而且价钱一般要比市场价高。

例如供电器这一产物，价钱比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田恒久养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了极重的负担。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。

另有上级单元指定的产物，只要切合油田使用尺度、价钱差不多，就必须购置指定产物。　　在这样的压力下，胜利油田现在能做到的就是逐步过渡，拿出一部门采购商品来实行市场招标，一步到位是不行能的。　　胜利油田的现象说明，关闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。

中国的大多数企业，尤其是国有企业采购治理单薄，计划经济、短缺经济下粗放的采购治理模式依然具有强大的惯性。采购环节毛病带来的阻力难以消除。　　统计数据显示，在现在中国工业企业的产物销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节治理水平的崎岖对企业的成本和效益影响很是大。

一些企业采购行为在外貌上认可和接纳了物流的形式，但在关闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。一些采购只是使用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝毗连的效果，库存积压的又是企业最名贵的流动资金。

这一系列的连锁反映正是造成许多企业资金紧张、效益低下的局势没有本质改观的主要原因。　　二、海尔　　与大型国有企业相比，一些已经克服了体制问题，全面融入国际市场竞争的企业，较容易接受全新的采购理念，这类型的企业中，海尔走在最前沿。

　　海尔接纳的采购计谋是使用全球化网络，集中购置。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。

据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例到达了71%，现在世界前500强中有44家是海尔的供应商。　　对于供应商关系的治理方面，海尔接纳的是SBD模式：配合生长供应业务。

海尔有许多产物的设计方案直接交给厂商来做，许多零部件是由供应商提供以后两个月市场的产物预测并将待开发产物的形成图纸，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加速开发速度。许多供应商的厂房和海尔的堆栈之间甚至不需要汽车运输，工厂的*车直接开到海尔的堆栈，大大节约运输成本。海尔自己则偏重于焦点的买卖和结算业务。

这与传统的企业与供应商关系的差别在于，它从供需双方简朴的买卖关系，乐成转型为战略互助同伴关系，是一种配合生长的双赢计谋。　　99年海尔的采购成本为5个亿，由于业务的生长，到2000年，采购成本为7个亿，但通过对供应链治理优化整合，2002年海尔的采购成本预计将控制在4个亿左右。

可见，利益的获得是一切企业行为的原动力，成本降低、与供应商双赢关系的稳定生长带来的经济效益，促使众多企业以努力的态度引进和探索先进、合理的采购治理方式。　　与胜利油田相似，由于企业内部尤其是大团体企业内部采购权的集中，使海尔在举行采购环节的革新时，也遇到了涉及到“人”的看法转变和既得利益调整的问题。然而与胜利油田差别的是，海尔在治理中已经建设起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压历程中，海尔已经有足够的能力去解决有关人的两个基本问题:一是企业首席执行官对现代采购看法的接受和推行力度，二是示范模式的层层贯彻与执行，彻底清除采购历程中的“暗箱”。

　　三、通用　　与从计划模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比，通用的采购体系可以说是含着银匙出世，它没有须要履历体制、机构革新后的阵痛，全球团体采购计谋和市场竞标体系自公司降生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽车团体??通用汽车的全球采购同盟系统中。相对于尚在理论条理彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通用的采购已经完全上升到企业谋划计谋的高度，并与企业的供应链治理密切联合在一起。　　据统计，在美国的采购量每年为580亿美金，全球采购金额总共到达1400-1500亿美金。

1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一治理。现在，通用下设四个地域的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，四个区域的采购部门定时召开电视集会，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充实使用团结采购组织的优势，协同杀价，并实时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中存案。　　在资源获得合理设置的基础上，通用开发了一整套供应商关系治理法式，对供应商举行评估。对好的供应商，接纳连续生长的互助计谋，并针对采购中泛起的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案；而在评估中体现糟糕的供应商，则请其脱离通用的业务体系。

同时，通过对全球物流门路的整合，通用将各个公司原来自行制定的繁杂的海运线路集成为简朴的洲际物流线路。采购和海运门路经由整合后，不仅是总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力也获得了质的提升。

　　面临三种在中国市场并存的“采购现象”，直接反映出在差别的市场机制和治理模式下，企业厘革需要面临的一些现实问题。但从另一个角度看，我们就会发现采购在整个企业物流治理中的重要职位已经被绝大多数的企业所认可。更多的生产企业专注于自己的焦点业务，把采购物流业务外包，建设在互助基础上的现代供应链治理，无疑是对传统的采购治理模式的一次革命性的挑战。　　从差别“采购现象”背后，可以看到“采购理念”在中国生长遇到的现实问题，不仅在于企业对先进思维方式的消化能力，更重要的是在差别的体制和文化配景下的执行是否通畅。

而在落实理念的历程中，必须革新中国的企业文化，要求高层决议人员和中层的治理人员应具备解决系统设计问题的能力，底层的运作人员应能解决系统操作的问题，同时必须有发现问题的能力和正确明白问题的能力。从这个角度上讲，是否“以人为本”已经成为采购进入中国市场所必须解决的重大课题。

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